Le singe, la prostituée, et la génération Y
par Frédéric Jugé
Sur le blogue Black Belt Story
Excellence opérationnel et Lean management
Le 2 janvier 2018
5 chimpanzés sont dans une grande cage. Au sommet de la cage, est suspendue une banane, à laquelle on peut accéder par quelques marches. Mais dès qu’un chimpanzé pose le pied sur une marche, une violente douche glacée inonde toute la cage.
Au bout de quelques douches, dès qu’un chimpanzé veut tenter d’attraper la banane, il en est violemment empêché par ses congénères. Si l’on retire un chimpanzé et qu’on en introduit un autre, celui-ci tente bien entendu d’attraper la banane, avant de se faire rouer de coups. Mieux encore : si l’on sort un autre singe « ancien » et qu’on en introduit un nouveau, celui-ci se fera battre de la même façon, y compris par le premier singe remplaçant !
Lorsqu’on a peu à peu remplacé tous les anciens singes par des nouveaux, plus aucun d’entre eux n’a subi de douche et pourtant, personne ne cherche à attraper la banane. Ils appliquent une règle tacite, sans en connaître les origines, alors que la douche n’existe probablement même plus.
Une expérience récente m’a incité à raconter cette petite histoire qui montre que punir l’initative par une douche froide, peut avoir des effets redoutables et durables. Et comme dans la cage des singes, l’interdiction devient souvent culture.
Femme de ménage-taxi
1985. Soit deux ans après l’arrivée du célèbre Jean-François Zobrist à la tête de la non moins célèbre entreprise FAVI, sous-traitant automobile invariablement cité dès que l’on parle d’entreprise « libérée ». Il est 20h30. Tout le monde est parti et Christine, la femme de ménage, nettoie les bureaux. Le téléphone sonne et Christine décroche. L’homme se présente comme un client qui a rendez-vous avec son patron le lendemain matin. Son avion vient de se poser à Roissy et il était convenu que quelqu’un vienne le chercher.
Le lendemain, quand M. Zobrist arrive au bureau. Son client est là, frais et dispo. Que s’est-il passé ? C’est très simple : Au lieu de répondre à ce client que « tout le monde est parti, et qu’il faut rappeler demain », Christine avait pris les clefs d’une voiture de société sur un tableau en libre accès, était allée chercher le client à Roissy (1h30), l’avait ramené à son hôtel, puis était revenue poursuivre son ménage interrompu. Elle n’a pas non plus parlé de ces 3 heures de route à qui que ce soit. L’entreprise avait promis à son client de venir le chercher, et Christine a juste estimé que c’était la meilleure chose à faire et qu’il n’y avait donc pas lieu d’en parler.
« Comment » ou « Pourquoi » ?
Zobrist explique dans son livre que 2 types d’entreprises existent : Celles qui expliquent à leurs employés comment faire, et celles qui leur expliquent pourquoi faire. Les entreprises « comment » dépensent une énergie incroyable pour donner des directives : a quelle heure arriver, quand partir, comment faire telle action, en encadrant strictement par des règles (grâce à des myriades de managers intermédiaires) le fonctionnement quotidien, et en oubliant l’essentiel : est-ce que le travail est bien fait et le client réellement satisfait ? Conséquence : Comme les singes, personne ne se hasarde à modifier un processus ou une façon de faire. L’initiative est officiellement encouragée mais s’avère souvent impossible.
Les entreprises « Pourquoi » remplacent cette nuée de règles par une seule question : pourquoi faites-vous cela ? Et la réponse est toujours la même : pour que le client soit satisfait. Le reste est secondaire. Donner du sens au travail permet d’assouvir un besoin essentiel de l’être humain : le sentiment d’accomplissement, comme l’a démontré Edward Deci voir l’article sur la motivation intrinsèque)
Le choc
Quand J.F. Zobrist prend les commandes de FAVI en 1983, il découvre une fonderie de cuivre vieillotte, avec son atelier, ses lignes, ses cadres petits et grands, le bureau vitré du directeur qui surplombe l’atelier, ses règlements, sa pointeuse, ses réunions. Bref, une petite entreprise traditionnelle. Zobrist est un ancien para, et sa devise est « tirer d’abord, viser ensuite ». Il la met toutefois de côté pendant les quatre premiers mois, et passe l’essentiel de son temps à aller partout dans l’usine pour connaître les employés : leur métier, leur famille, leurs hobbies, en évitant soigneusement de perturber l’ordre établi.
Il remarque à l’occasion de ces visites qu’il est toujours escorté par le manager du secteur, jusqu’au moment où, arrivé à la frontière d’un autre secteur, un autre cadre prend le relais. Une sorte d’instinct primitif d’appropriation du territoire. Zobrist réunit donc tous les cadres pour les avertir : « J’ai bien compris que chacun d’entre vous a fait pipi tout autour de son territoire. Mais ce que vous n’avez pas vu, c’est que lors de mon arrivée, j’ai fait pipi tout autour de l’usine. Je suis donc partout chez moi. Il n’y a plus de chasse gardée. »
